تبلیغات
اُوج - سال 1391 و تعیین استراتژی شرکت‌ها


ورود به سایت گوگل
ورود به سایت یاهو
ورود به سایت آلتاویستا

نظر شما در خصوص مطالب تارنما






برای محاسبه وزن ایده آل و اطلاع از میزان اضافه وزن خود بر روی عکس کلیک کنید.





» تعداد مطالب :
» تعداد نویسندگان :
» آخرین بروز رسانی :
» بازدید امروز :
» بازدید دیروز :
» بازدید این ماه :
» بازدید ماه قبل :
» بازدید کل :
» آخرین بازدید :

سال 1391 در پیش است. صاحبان كسب‌وكارها تمایل دارند با پیش‌بینی دقیق، در سال آینده، راحت‌تر كار كنند. همواره در سمینارها و مشاوره‌ها این انتظار را آشكارا و ضمنی از صاحبان كسب‌وكار دریافت كرده‌ام كه برای سال آینده باید چه كاری انجام دهیم؟
پاسخ به این پرسش، دشوار است. اما می‌توان بر پایه‌ی برخی ملاكها و خطوط كلی، پیش‌بینی‌هایی عرضه كرد تا برای صاحبان كسب‌وكار، خطوط راهنما باشد.

بحران اقتصاد جهانی یك واقعیت است كه با تمام ابعاد و ویژگیها باید مورد توجه قرار گیرد. این بحران تأثیری بر محیط كلان و خرد بر جا خواهد گذاشت. كسب‌وكارها بهتر است نخست درك نسبتاً كاملی را از تأثیر این بحران بر محیط كلان در نظر بگیرند.

گاه ضرورتی ندارد كه وظیفه‌ی تحقیق و پژوهش را كسب‌وكارها بر عهده بگیرند؛ كافی است این اطلاعات را از منابع مختلف در حد لزوم گردآوری كنند. برای مثال، مركز پژوهشهای مجلس شورای اسلامی و برخی سازمانها و نهادها و یا اتاق بازرگانی و صنایع و معادن، در این‌ باره گزارشهای متنوعی تهیه كرده‌اند و در دسترس قرار داده‌اند. مطالعه‌ی برخی از این گزارشها می‌تواند بخشی از اطلاعات مورد نیاز را تأمین كند.

اما آنچه برای صاحبان كسب‌وكار یك اولویت است، اطلاع و آگاهی از تأثیر بحران است بر كسب‌وكارشان. برای آگاهی در این باره، هم مطالعه‌ی گزارشها یك ضرورت است، و هم گفتگو با بزرگان صنعت و كسب‌وكاری كه به آن اشتغال داریم. برخی صاحبنظران توصیه می‌كنند فراتر از صاحبان آرا و اندیشه در صنعت خاص، از گفتگو با سایر كسب‌وكارها و صنایع می‌توان اطلاعات گسترده و جانبی دریافت كرد كه در جای خود گرانبها و ارزشمند است.
در مجموع، شركتها به این ترتیب بیش از گذشته احساس می‌كنند كه "تحول" یك ضرورت برای بقا و ادامه‌ی حیات است. از دیگر سو این باور آفریده می‌شود كه بسیاری از ادبیات و كاركردهای عصر گذشته، كارآیی خود را از دست داده‌اند. نمی‌توان با اندیشه‌ی پیشین و ابزارهای گذشته همچنان پاسخگوی پرسشها و مسائل تازه بود.

تدبیراندیشان جهان كنونی همواره تأكید می‌ورزند در دنیای پرشتاب و پرابهام، مدیران بیش از دیگران باید به مسئولیتهای اساسی خود بپردازند. خواهید گفت اساسی‌ترین مسئولیت مدیر چیست؟
اساسی‌ترین مسئولیت مدیران آن است كه از لاك پیشین خود به در آیند، چارچوبهای رایج و متداول را بشكنند، پارادایمهای تازه را پذیرا باشد و در یك كلام، تحول‌آفرین باشند.‌البته می‌توانند این مسئولیت را به دیگران واگذار كنند و در كوتاه‌مدت، از گردونه‌ی كسب‌وكارها خارج شوند!
كلید بهبود، تغییر تفكر مدیران ارشد است. نمی‌توان از دیگر اعضای سازمان انتظار داشت تا تحول‌آفرین باشند. مدیران به عنوان ژنرالهای اصلی سازمان، نخست باید ضرورت تحول را با پوست و گوشت خود احساس كنند.سپس فارغ از هنجارها، آیین‌نامه‌ها و مقررات پیشین، دست‌اندركار تحولی اساسی باشند.

جان كاتر، صاحبنظر برجسته‌ی مدیریت، با صراحت اذعان می‌دارد كه برای كامیاب شدن در جهان پر آشوب كنونی، مدیران باید سازمان خود را متحول سازند.
ضروری است شركتها اتاق فكر تشكیل دهند. همچنین از مشاوران جسور و مجرب بهره‌مند شوند. با این حال دست‌كم سه استراتژی برای سازمانها پیش رو است كه بر پایه‌ی استعدادها، ظرفیتها و پیشینه‌ی حرفه‌ای‌شان، مدیران پربینش همراه با مشاوران اصلح و تیزبین تشخیص خواهند داد كه كدام یك از این استراتژیها را به كار گیرند.

سه استراتژی برای سازمانها در سال 1391‌

۱) حفظ وضع موجود برای" سازمانهایی كه بیش از حد عریض و گسترده شده‌اند.
"بحران اقتصادی" حاوی یك هشدار جدی است: "كمربندها را محكم ببندید." رفتار خریداران اعم از شركتها، و مصرف كننده‌ها در زمان بحران كاملاً تغییر می‌كند. بسیاری از خریدها در زمان رونق با سهولت در تصمیم‌گیری روبه‌رو است، چون پرداخت پول وابسته به گردش مالی، و توان برآمده از درآمدها است. اما در زمان بحران، مردم با خساست خرید می‌كنند. بارها تصمیم به خرید می‌گیرند، ولی با دیدن كالا یا محصول مورد نظر از خرید اجتناب می‌ورزند.
رفتارهای "تأخیر در خرید"، "تعویق خرید"، "جستجوهای چندباره"، و "قیمت گرفتن‌های مجدد" بخشی از علائمی است كه نشان می‌دهد شركتها یا مردم حاضر نیستند در زمان بحران، به سرعت خرید كنند. از این رو ، سازمانها و شركتها باید در سال جدید رفتارهای تازه‌ای را در پیش بگیرند.

الف- از هرگونه فعالیت توسعه‌ای بپرهیزند
در بحران، بیشتر رفتارهای خرید، تابع كلیشه‌های قبلی است. بدین‌رو، ضرورتی ندارد كه محصول تازه‌ای را برای شركت سرمایه گذاری كنید. هرگونه فعالیت تازه، مستلزم سرمایه‌گذاری مادی و معنوی است كه به احتمال، شركت توان آن را ندارد.

ب- با چشمان باز حركت كنید
اقدامات و فعالیتها در زمان رونق، معنای خود را دارد. اشتباهات در زمان رونق چندان مخاطره‌آمیز نیست؛ چون سایر فعالیتها به احتمال می‌توانند بار هزینه‌ای اشتباه را بپردازند. اما در زمان بحران، هرگونه اشتباه ساده دارای تبعات هزینه‌ای است كه توان مالی سازمان را تضعیف خواهد كرد.

ج- بازنگری در هزینه‌ها
در زمان رونق، شاید سازمان برای افزایش فروش ناگزیر بود برای آراستگی محل كار، زیر بار هزینه‌های فوق العاده گزافی برود. البته به دلیل درآمدها، در آینده این هزینه‌ها مستهلك می‌شد. اما در زمان بحران، هر گونه هزینه‌ی غیرسرمایه‌ای بخشهایی از توان سازمان را كاهش خواهد داد. مردم حاضر نیستند هزینه‌های تبلیغات یا آراستگی محل كار شما را بپردازند.

د- مراقب نقدینگی خود باشید
پس از بروز بحران اقتصاد جهانی، شركتهای هوشیار از همین تهدید استفاده كردند و آن را به فرصت تبدیل كردند. سپس بیشترین بهره برداری را از این فرصت كردند. برای مثال، قبلاً در صنایع غذایی و مواد خوراكی، تحویل كالا و دریافت چك مدت‌دار مرسوم بود، اما برخی شركتها با بروز بحران، این روال را برای مشتریان اصلی خود اندكی تغییر دادند. مهلت چكها را كمتر كردند. برای كالای تحویل شده سقف مشخص قائل شدند. برای مشتریانی كه در بازپرداختها، كوتاهی می‌كردند تنها با دریافت پول نقد، كالا تحویل دادند.

ه- ضایعات را كاهش دهید
"ضایعات" بخشی از سرمایه‌های سازمان است. متأسفانه درك اولیه از ضایعات، ضایعات كالا و مواد خام، و... است. با وجود این می‌توان فراتر از آن را در نظر گرفت. "ضایعات دیراندیشی"، "ضایعات تفكر"، و "ضایعات پذیرش كلیشه‌ها و چارچوبها" هزینه‌هایی به مراتب سهمگین‌تر از ضایعات كالا و محصول دارد.

و- "ارتباط با مشتری"، "حفظ مشتری" در دستور كار اصلی شركت قرار گیرد.
مشتری آغاز و انجام كار است. بدون مشتری، كسب‌وكاری وجود ندارد. پس با مشتری بیش از زمان رونق ارتباط برقرار كنید.
دسته‌ی دوم شركتها، شركتهایی هستند كه بشدت دچار بحران شده‌اند. راهكار جدّی برای این شركتها چیست؟‌

۲) اگر سازمان، شركت یا مؤسسه‌ای دچار بحران شود، و هزینه‌های سرسام آور ناشی از گسترش و توسعه‌ی آن قابل پرداخت نیست، باید با مدیریت صحیح حذف شود یا ادغام صورت گیرد.
سازمانها به هنگام رونق، به فكر گسترش بدون برنامه‌اند. گاه سازمان آنقدر فربه شده كه پرداخت هزینه‌های سنگین، سازمان را از نفس انداخته است. صادقانه باید گفت كه در چنین اوضاعی ظاهراً مدیریت شایسته بر سازمان حكمرانی نداشته است.
چاره‌ی كار آن است كه با مدیریت صحیح، با كمترین هزینه، فعالیت سازمان یا شركت متوقف شود. پیتر دراكر، بزرگ آموزگار مدیریت قرن، سالها پیش آموخت: سازمانهایی كه سودی ندارند، انگل جامعه محسوب می‌شوند. پس باید برای سلامت جامعه، به صورت ریشه‌ای با انگل مبارزه كرد.
برخی از سازمانها می‌توانند با بهره‌مندی از مشاوران ورزیده، استراتژی ادغام یا انتقال مالكیت را به كار گیرند. مشاوران متخصص همواره تأكید می‌ورزند كه شراكت در ایران بنا به دلایلی با دشواریهایی روبه‌رو است كه بخشی از آن عدم تسلط به فعالیتهای تجاری است. نداشتن اطلاعات دقیق برای قراردادهای مطلوب یكی از این كاستیها است. بخشی از دشواری شراكت در ایران، به موضوعات فرهنگی بازمی‌گردد كه روحیه‌ی "جمع‌گرایی" ما ضعیف است.
در این ارتباط، توصیه‌ی اكید مشاوران بر آن است كه به هنگام تصمیم‌گیری برای ادغام، به سراغ شركتها ، بنگاهها، و مؤسساتی بروید كه در سه ویژگی با شما مشترك باشند. اجازه دهید از فیلیپ كاتلر، دانشمند برجسته‌ی بازاریابی نوین جهان، این توصیه را نقل كنم كه در كتاب ماركتینگ‌ تری Marketing3.0 آورده است.
كاتلر تصریح می‌كند كه شریك شما باید در هدف، هویت، و ارزشها با شما همانند یا یكسان باشد. هدف، غایت كلیدی و نهایی شركت است. هویت، همان شخصیت شریك آینده‌ی شما است. درباره‌ی ارزشها نیز باید جستجو كنید تا بتوانید ارزشهای شریك خودتان را به دست آورید.

۳) شركتهایی كه قدرت پافشاری در شرایط موجود را دارند، شتابان با جسارت و نوآوری اقدام كنند.
برخی از شركتها بنا به دلایلی در زمان بحران اقتصاد جهانی می‌توانند بر روی پای خود بایستند. اینان همچون رانندگان حرفه‌ای هستند كه درست در پیچ جاده، سرعت خود را افزایش می‌دهند تا بتوانند از سایر رقبا جلو بیفتند و در نهایت به موفقیت برسند.
شركتهایی كه می‌توانند آموزه‌ی پیتر دراكر را به كار گیرند، پیروز میدان خواهند بود. دراكر می‌گوید با "بازاریابی" و "نوآوری" می‌توانید سهم بازار بیشتری را نصیب خود سازید. در این‌باره، شركت هیولت پاكارد نمونه‌ی جالبی است از شركتهایی كه هم اكنون تمركز خود را بر نوآوری قرار داده است. به‌تازگی به دلیل عملكرد ناموفق مدیر سابق، خانم مگ ویتمن ‌‌‌‌‌‌(meg withman)، مدیر تازه، در كنفرانس شركای جهانی اچ‌ پی در لاسوگاس با شهامت اعلام كرد كه بودجه‌ی بخش تحقیق و توسعه‌ی شركت را به دو برابر افزایش می‌دهد.
با حضور در بازار، گفتنیهای فراوانی می‌توان از مشتریان آموخت. بر پایه‌ی این گفتنیها می‌توان تدابیری تازه اندیشید. به گفته‌ی اندیشمندان، بحران چندان مهم نیست بلكه، رفتار شما در قبال "بحران" سرنوشت شركت را تعیین خواهد كرد.
افزون بر آن، تحقیقات بازار برخی از زوایای پنهان را برایمان آشكار خواهد ساخت. از خود پرسش كنید تا چه حد تحقیقات، راهنمای شما در تصمیم‌گیریهای آتی است؟

با این توضیحات، برخی از شركتها پرسش می‌كنند كه شركت آنها در ردیف كدام یك از این سه شركت قرار خواهد گرفت؟ برخی می‌پرسند كدام استراتژی را در سال 1391 به كار بندند؟
گفتنی آنكه استراتژیها و هر آنچه در كتابهای بازاریابی آمده است، "اصول" هستند. كتابهای بازاریابی عمدتاً موقعیتهای كلی را مشخص می‌كنند؛ این وظیفه‌ی مدیران فكور است كه بر پایه‌ی دانش، تجربه، بهره‌مندی از مشاوران زبده، بار دیگر در موقعیت تازه، سازمان را ارزیابی ‌كنند و سپس بر پایه‌ی دلایل، شواهد و قرائن متقن، مبتنی بر اصول ، "نسخه" صادر كنند. وظیفه‌ی مشاوران نخبه و آزموده آن است كه پس از مرحله‌ی شناخت، از بین این سه استراتژی یا استراتژیهای دیگر، تشخیص دهند كه كدام نقشه‌ی راه برای سال 1391 برای شركت شما مطلوب است.

نویسنده : (استاد پرویز درگی)

منبع :

      ► ماهنامه ی مهندسی توسعه بازار




:: مرتبط با: مدیریت ,
:: برچسب‌ها: سال 1391 , آینده , شركت‌ها , استراتژی , بحران , اقتصاد جهانی ,
نگارنده : رضا عظیمی
تاریخ : چهارشنبه 1390/12/17
 


عمری با حسرت و انده زیستن نه برای خود فایده ای دارد و نه برای دیگران، باید اُوج گرفت تا بتوانیم آن چه را که آموخته ایم با دیگران نیز قسمت کنیم.